Lo confieso: tenía pensado dedicar la entrada de este mes a otro tema, pero he decidido cambiarlo casi en el último momento. ¿El motivo?: supongo que no hay ninguno en especial, sólo es algo que me rondaba por la cabeza ya hace unas semanas. O quizá sí que lo hay, pero de una manera difusa: un comentario aquí y allá en Facebook, otros en Twitter, alguna conversación privada,… El caso es que me voy a tirar a la piscina: el post de este mes está dedicado al por qué de la falta de confianza de las empresas privadas en la figura de los documentalistas.
Claro que hablar del «por qué» es muy pretencioso. Ni que decir tiene que no hay un sólo por qué, sino un buen número de motivos relacionados. Así que, antes de empezar, me gustaría hacer algunas aclaraciones. No voy a hablar sobre el intrusismo profesional; tampoco de por qué no somos más «visibles»; ni, mucho menos, de cuál creo que puede ser el futuro de la profesión. Ya hay much@s compañer@s que han tratado estos temas, por lo que no creo que pueda aportar nada que supere sus planteamientos. Así que voy a hacer algo más modesto. Voy a discutir si la idea de que no nos contratan en la empresa privada tiene algo que ver, o no, con que las empresas sepan qué es un/a documentalista.
Se me ocurre un motivo fácil por el que no nos contratan más en el sector privado: porque no hay trabajo. Quiero decir: porque no hay trabajo para nadie, sean documentalistas o no. Este hecho hace que me pregunte si, en cierta manera, discusiones como ésta pueden llegar a ser un tanto de mal gusto para tod@s aquell@s que están buscando su oportunidad, en un mercado laboral que es mucho peor que la jungla. De todas maneras, sigamos adelante, y pensemos que estamos en parte justificados a hablar sobre ello.
Preguntémonos entonces: ¿por qué no nos contratan en la empresa privada? El argumento más difundido es el siguiente: porque no saben qué es un/a documentalista. Así, si supieran de nuestra existencia, si comprendieran cuáles son nuestras habilidades y capacitaciones, no contratarían a, digamos, un administrativo para hacer nuestro trabajo.
Si bien este argumento tiene parte de razón, y merece la pena luchar por él, lo siguiente no es menos cierto: saber algo no nos compromete, en absoluto, con ese algo. Os pondré un ejemplo que me parece especialmente divertido:
Hace unos años, el psicólogo Gary Marcus llevó a cabo un curioso experimento. Hizo leer a la mitad de un grupo de sujetos un informe de un estudio, que demostraba que las aptitudes para trabajar como bombero estaban relacionadas con una puntuación elevada obtenida en una escala que medía la capacidad para asumir riesgos. A la otra mitad de los sujetos les hizo leer justo lo contrario: se les proporcionó un estudio que decía que las aptitudes para trabajar como bombero guardaban una correlación negativa con la capacidad de asumir riesgos (esto es: los malos bomberos son aquellos que asumen riesgos).
A continuación, Marcus volvió a subdividir a los grupos. A algunos individuos se les pidió que reflexionasen sobre lo que habían leído, y que anotasen las razones por las que el estudio podría haber dado esos resultados. A otros, se les mantuvo ocupados con una serie de rompecabezas.
Y ahora viene lo interesante. Marcus comentó a los sujetos que el estudio que les había proporcionado era falso. Pero realizó una pregunta a los sujetos: «¿qué pensáis vosotros, hay una correlación entre la aptitud para trabajar como bombero y la capacidad para asumir riesgos?» Aún después de saber que el estudio era falso, las personas a las que se las permitió reflexionar, creando sus propias explicaciones, siguieron creyendo en sus conclusiones. En palabras de Marcus:
«En suma, si damos a alguién la mínima oportunidad de inventar sus razones para creer algo, la aprovecha al vuelo y empieza a creerlo, incluso si la prueba original ha quedado desacreditada por completo. El hombre (o la mujer) racional, si existe, sólo creería lo que es verdad, pasando invariablemente de premisas verdaderas a conclusiones verdaderas. El hombre (o la mujer) irracional […] suele recorrer el camino opuesto, partiendo de una conclusión y buscando razones para creérsela» (Marcus, 2010: p.82)
Por si fuera poco, estamos más predispuestos a creer aquello que cuadra con nuestras creencias previas que aquello que las desmiente; y a la inversa: seremos mucho más críticos con aquellas ideas que chocan con nuestras creencias, que con aquellas que, según nosotros, las confirman. La conclusión, por tanto, es cuando menos molesta: en la mayoría de los casos, un buen argumento racional nunca es suficiente.
Puede que el/la lector/a piense que todo esto no es más que psicología barata. Pues piénsalo dos veces. Las empresas no son «cosas», sino que son entidades compuestas por personas, y los mecanismos por los que esas personas desarrollan creencias no son muy diferentes a los del ciudadano medio. Y lo que es más, las empresas basan sus acciones en unos objetivos más o menos marcados, que determinan gran parte de su actividad y de las decisiones de los individuos que las integran: ¿podemos esperar que esos objetivos no tengan ningún efecto en cómo los empresarios ven el mundo? Yo creo que no.
¿Y qué hay del tema de las habilidades? ¿Nos contratarían si fueran conscientes de ellas, y de lo que podríamos hacer poniéndolas en práctica? Puede que sí, por supuesto. Pero también puede que no. Como colectivo, se supone que somos los más aptos para gestionar la información de la empresa, aumentando los flujos de comunicación para mejorar la productividad, ejerciendo un control sobre la competencia mediante la aportación de información relevante,… Todo eso está bien, claro, pero sólo tiene sentido para aquellas empresas plénamente integradas en el modelo de la economía informacional. Y ni que decir tiene que ni España, ni los países latinoamericanos en general, tienen ni han tenido una economía informacional. La nuestro ha sido la economía del «pelotazo», del «tocho», no de la información y la innovación.
Hay otra cuestión a destacar relacionada con el concepto «habilidades». A finales de la década de los noventa, el sociólogo Manuel Castells «Cualquiera que tenga la capacidad de generar un valor añadido excepcional en cualquier mercado disfruta de la posibilidad de comprar en todo el globo… y también de ser comprado» (Castells, 2001; p. 167). Curiosamente, las habilidades no nos diferencian, sino que nos uniformizan. O, en otras palabras, nos hacen a tod@s más iguales a la competencia. A éstas alturas es ya un tópico solicitar determinadas habilidades a los empleados: trabajo en equipo, empatía, proactividad, y bla, bla, bla…. Pero, en muchos casos, es sólo eso, un tópico, algo generalizable que se da por supuesto. Y no podía ser menos, ya que llegar a dominar una sóla de esas habilidades puede llevarnos una vida entera de errores, aprendizaje y esfuerzo.
Entonces, si las habilidades en una economía cada vez más globalizada no marcan la diferencia, sino que nos uniformizan, ¿qué lo hace?: pues los resultados concretos que obtenemos cuando hacemos lo que sabemos hacer. De hecho, a un nivel intuitivo, este es un hecho que nos resulta fácil de comprender. Supongamos que le digo al/la lector/a que soy especialmente hábil en la cocina: poseo un gran creatividad y una insaciable curiosidad que me lleva constantemente a la búsqueda de nuevos sabores. Supongo que se sentiría decepcionad@ si una noche le invitara a cenar y el menú consistiera en unos macarrones con tomate…
Otro hecho interesante es que los resultados de una determinada habilidad son relevantes en la medida en que hay otra persona que los considera relevantes, ya sea porque cumplen una expectativa o satisfacen una necesidad. Y esto me lleva de vuelta al principio, a nuestra peculiar forma de elaborar creencias. El antiguo arte de la retórica nos dice que, para llegar a la mente de alguién, antes tenemos que llegar a su corazón: hemos de elaborar un argumento que sintonice con nuestro público, crear un «punto de entrada» que despierte su interés al resonar en lo que esa persona cree y siente. ¿En qué creen los empresarios?: en los resultados. Por tanto, deberíamos hablar más el lenguaje de los resultados concretos, tangibles, y menos el de las habilidades y los resultados teóricos (en el mal sentido de la palabra «teoría»).
La forma ideal de hacer que un posible empleador nos tenga en cuenta no es mostrando lo que se supone que sabemos hacer (habilidades), sino lo que hemos hecho por alguién semejante en una situación semejante (resultados). Y la forma ideal de «vender» a un colectivo no es insistiendo en lo que sus componentes saben hacer, sino mostrando cómo se concretan esos saberes en un lenguaje que el público objetivo (los empresarios) puedan entender.
Un par de cuestiones para finalizar. Primera, no soy amigo de los relativismos, y menos de los relativismos fáciles, así que no creo que todo dependa del color del cristal con el que se mire. Hay verdades y hechos independientes de nuestra opinión. La valía de alguién no se fundamenta únicamente en lo que otra persona opine de ella. Pero aquí no hablamos de eso: estamos hablando de por qué un empresario debería tomar una determinada decisión, y entender cómo tomamos decisiones puede ayudarnos a decantar la balanza de nuestro lado.
En segundo lugar, lo que he descrito no es la panacea, ni pretende serlo. Siempre encontraremos personal de RRHH que se comporten como ineptos en el proceso de selección; compañeros de trabajo que obtengan buenos resultados, pero a los que no les daríamos ni los buenos días; y empresarios más preocupados en su bienestar que en el nuestro. Pero, de nuevo, aquí no se trata de discutir sobre esas cuestiones, sino de que podamos pensar una manera alternativa de darnos a conocer entre el sector privado, y de conseguir que tengamos el reconocimiento que merecemos.
No perdemos nada en intentarlo, y sí puede que tengamos mucho que ganar. O quizá no… ¿Qué opinas tú? Es tu turno, por hoy yo ya he hablado suficiente….
Bibliografía
Castells, Manuel. La era de la información. Vol. 1: la sociedad red. Madrir: Alianza, 2001.
Marcus, Gary. Kluge: la azarosa construcción de la mente humana. Barcelona: Ariel, 2010.
