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Acelerar el cambio en bibliotecas y centros de información

CambioLa dificultad para promover y conseguir el cambio en los centros de información (y en especial en las bibliotecas) se ha convertido en un tema recurrente dentro de la ByD en los últimos años. Y hay buenos motivos para ello. No sólo por los retos derivados de las TICs a los que se enfrentan nuestros centros, sino porque el estudio del cambio organizacional lleva décadas en el punto de mira de los expertos en management.

¿Por qué es tan difícil conseguir que los centros de información cambien? Las respuestas más típicas a esta pregunta se suelen centrar en dos factores:  la falta de competencias en TICs de los profesionales de la información y la falta de motivación para el cambio mismo. Claro que estos factores son importantes en sí mismos. Pero en este post me gustaría enfocar el tema desde otra perspectiva, a saber: la naturaleza de los centros de información como organizaciones.

El cambio en las organizaciones se suele asociar a tres dimensiones que estan estrechamente relacionadas:

  • La gestión misma del cambio
  • El aprendizaje organizacional
  • La creación de un entorno que fomente el alto rendimiento

De hecho, no es difícil ver por qué estas dimensiones están relacionadas:

  • Sin una adecuada gestión del cambio (que implica elaborar una visión, vencer resistencias, establecer una comunicación efectiva,…), no se puede llevar adelante el cambio.
  • Si no se fomenta el aprendizaje, las organizaciones permanecen “ciegas” a las posibles oportunidades y amezas, tanto internas como externas, y se privan por tanto de la materia prima del cambio: el conocimiento de la realidad en la que se desenvuelve la organización.
  • Si no se crea un entorno que fomente el alto rendimiento, los esfuerzos para el cambio pueden verse frenados por maneras de hacer “clásicas”, y el conocimiento obtenido por medio del aprendizaje organizacional puede verse desperdiciado: la organización, pues,  puede quedar superada por sus competidores.

En mi opinión, la base de esta estrecha relación es el aprendizaje organizacional mismo: si los individuos que forman parte de la organización no aprenden y no ponen en práctica los conocimientos que han adquirido, no hay lugar alguno para el cambio.

Así que preguntémonos: ¿cómo sería una organización en que se fomentase el aprendizaje y la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos? Algunas de las características que desde el management contemporáneo se suelen ofrecer como respuesta son:

  • Búsqueda y prueba constante de nuevas ideas.
  • Se fomenta el aprendizaje transdisciplinar.
  • La comunicación es abierta, honesta y se produce tanto mediante canales formales como informales.
  • Se potencia el trabajo en equipo, y los miembros de la organización son formados para tal fin.
  • Los miembros tienen la capacidad de decidir su ritmo de trabajo, y pueden intervenir directamente en la mejora de los procesos que forman parte de su actividad.
  • Los directivos dirigen la formación de los empleados para que éstos sean capaces de entender los resultados de la organización y las oportunidades y/o amenazas relacionadas con el cambio.

Y etcétera, etcétera,… Visto lo visto, podemos decir que las organizaciones centradas en el aprendizaje y la innovación son radicalmente diferentes a las organizaciones tradicionales.  De esta manera, no es extraño que la gran mayoría de las organizaciones, incluidas bibliotecas y centros de información, sean tan resistentes al cambio (incluso a veces en contra de sus propios intereses).

Hay otro aspecto a tener en cuenta. Las organizaciones suelen basar su acitividad en la consecución de resultados, de tal manera que las conductas no orientadas a este propósito son contempladas como conductas a evitar (en el mejor de los casos), o como conductas a castigar (en el peor). De esta manera, los miembros de la organización acaban contemplando el cambio como algo poco deseable por un doble motivo: por el esfuerzo mismo que supone el cambio y por las consecuencias que una actitud innovadora podría acarrear.

En cambio, un requisito para las organizaciones centradas en el aprendizaje y la innovación es que no sólo se premien los resultados, sino la actitud innovadora y el aprendizaje en sí mismo.

Esta cuestión es especialmente grave para las bibliotecas. Paradójicamente, la necesidad de justificar su actividad en términos de resultados puede llevar al bloqueo de la puesta en práctica del aprendizaje, debido a la necesidad de asumir los errores y la ineficacia como parte componente del proceso.

Así pues, ¿qué hacer? ¿Cómo se puede fomentar el aprendizaje para fomentar el cambio, al mismo tiempo que se mantenga la necesidad de justificar la actividad en términos de resultados?

Edgar Schein se hizo esta misma pregunta a principios de la década de 1990, cuando era profesor de la Sloan School of Management del MIT. La respuesta la ofreció en un artículo ya clásico del management (How organizations can learn faster?): creando refugios psicológicos para el aprendizaje.

La noción de “refugio psicológico” puede parecer un tanto abstracta, pero según Schein encierra cuatro objetivos muy claros:

  • Potenciar las oportunidades para la formación y la práctica.
  • Apoyar y estimular a los miembros de la organización para superar el miedo asociado con el cometer errores.
  • Entrenar y recompensar los esfuerzos realizados en la dirección que se pretende seguir.
  • Creación de normas que premien el pensamiento innovador y la experimentación.

Hay otro aspecto de la propuesta de Schein que la hace interesante: Schein aboga por crear estos refugios no tanto para los empleados de la organización, sino para los líderes de la misma. El motivo es claro. Comencé el post comentando los tres factores relacionados con el cambio: dos de ellos, la gestión del cambio y la creación de entornos de alto rendimiento, son actividades propias de los líderes y de los gestores de la organización, y son éstos los que tienen la responsabilidad de transmitir los valores propios del aprendizaje y la innovación a toda la organización. Sin el compromiso de estos individuos, sin una actitud abierta y libre de los miedos que comporta la puesta en práctica del aprendizaje, el cambio se ve enormemente dificultado (si es que se ve de alguna manera).

Creo que Schein esta en lo cierto al desplazar la responsabilidad del cambio de mentalidad requerido para el cambio de los miembros de la organización a los líderes. Dicho sea de paso, nosotros solemos hacer justo lo contrario en el ámbito de la ByD. Es cierto que necesitamos más profesionales comprometidos con el cambio y las nuevas tecnologías. Pero también lo es que los centros de información y las bibliotecas, como organizaciones que son, estan sometidas a las mismas tensiones estructurales que genera el cambio en cualquier otra organización.

Así pues, no estaría de más que nos preguntáramos: ¿están nuestros centros creando los refugios psicológicos para el aprendizaje más adecuados? ¿Cómo lo están haciendo? Y tú, lector/a, ¿conoces alguna experiencia de este tipo que quieras compartir?

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